（一）走多元化发展道路

1930年，伊顿开始走向多元化发展；20 世纪 80 年代后期，伊顿开始注重产品多元化。现在，坚持多元化发展已成为伊顿的企业战略。

车辆：车辆集团由卡车和汽车部门组成。如今，伊顿的卡车部门是为商用车市场设计、制造和销售动力总成系统和其他部件的全球领导者。

伊顿成立之初的业务，作为大型卡车的零部件供应商，早期主要生产齿轮轴承。随后通过收购实现增长，如1930年的Rich，1946年、1958年、2007年的英国一家小型齿轮公司等。

电气业务：目前，电气集团是配电、电能质量、工业自动化和电力控制产品和服务的全球领导者。

1923年，伊顿研制出第一台塑壳断路器。早在 20 年代，伊顿就敏锐地发现了实现高能效的机会。为此，它投资100万美元在公司总部克利夫兰兴建了一座发电站，以储存热能并最大限度地利用自然光。1976年，伊顿开始研究替代动力源的可行性，参与开发电动汽车动力系统等。

战略并购是伊顿电气业务快速成长为全球领先企业的关键和最佳途径。在电气业务发展过程中，伊顿先后收购了-公司、的配电和控制业务、Exel公司、 Group、Ferry 、 Group等。

航空航天业务：如今，伊顿在设计、制造和销售用于液压、运动控制和燃料应用的全面、可靠和高效的系统和组件（以及其他）方面处于全球领先地位。

1978 年，NASA 选择伊顿公司为航天飞机设计和制造新的着陆系统。在随后的合作中，伊顿创建了一个原型电动汽车驱动系统，该系统于 1989 年在 NASA 电动汽车原型上亮相。

进入新的21世纪，伊顿正与世界领先的飞机制造商合作，让飞行更安全、更可靠、更节能。2010年，伊顿获得与中国商飞成立合资公司的机会。

：目前， Group 包括 Eaton 、Golf Club Grips 以及工业离合器和制动器业务。

战略并购也是液压业务扩张的重要手段。1971年起分别收购了Char-Lynn、、/等。

进入21世纪，伊顿研发出第一套商用运输车液压混合动力系统，并将这一尖端混合动力技术应用于中国商用车，通过可持续的整车项目推动伊顿业务的加速发展。

：2018 年，伊顿成立了一个新的业务部门。结合伊顿电动和伊顿汽车的产品、产能和全球制造能力，可为乘用车、商用车和越野车领域的客户提供智能化电气化产品和解决方案。

未来五年，伊顿集团将投入超过5亿美元用于新产品和新技术的研发，包括智能诊断、智能电力电子和具有预测功能的安全监控技术。根据伊顿的预测，伊顿目前的电气化产品组合将在2018年产生约3亿美元的收入；到2030年，随着新产品和新客户的增加，收入将达到20亿美元至40亿美元。

（二）多元化逻辑：以“电源管理”为核心的多元化

自1990年代以来，伊顿不断推动自身转型发展。伊顿通过业务组合和商业模式获得了不同的增长方式。转型以来，伊顿从最初专注于卡车和零部件业务成功拓展了业务空间，在航空航天、电气和液压业务领域取得了巨大成功，并逐渐成为动力管理领域的全球领导者。即使在金融危机最严重的2008年，伊顿的全球业务仍实现了18%的增长，达到154亿美元。

当然德国楼宇自控品牌，伊顿的多元化并不是没有原则的盲目多元化，而是基于战略设计，始终围绕着“权力管理”这个核心。围绕动力管理的多元化发展，不仅使伊顿实现了有机增长，而且极大地分散了经营风险，避免了严重的经济周期波动对伊顿发展的影响。

伊顿对多元化的理解有三个方面：

一是地域多元化。伊顿之前的业务主要在北美，尤其是美国。在随后的转型中，伊顿的业务布局逐渐多元化，如今美国以外的市场已经超过50%。

二是业务多元化。伊顿原来的业务主要是卡车和汽车零部件，但在金融危机之后，电气集团占45%，工业集团占55%。

三是周期性多元化。即伊顿将业务分为早周期、中周期和晚周期三类，并平衡长、中、短业务发展周期，实现多元化业务的区域平衡、业务平衡和业务周期平衡。业务多元化，使整体业务受宏观经济波动影响较小。

“大家经常看到，经济环境好的时候，单一企业的业务发展很快，这很好。但环境一变差，企业的生存立马就成了问题。很多人都是这样。” “今天的企业。抵抗能力很差。多元化的公司只是能够很好地分散这个周期的影响。“

“比如早期的周期业务，住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务，其实在2007年就呈现下滑趋势，2008年就出现严重衰退。但在后期——周期航空业务，2008年的业务表现还是比较不错的，直到最近才出现下滑的迹象，因此可以明显看出后周期业务比早周期业务下滑18-24个月业务，从而可以根据经济周期配置进行资本投资和业务多元化。”

具体来说，在伊顿的周期布局中，2012年，伊顿副董事长罗德在接受媒体采访时表示：“伊顿的短周期业务约占35%。所谓短周期业务，就是容易受到经济波动的影响。，也容易从波动中恢复的业务，例如汽车和卡车。伊顿的中周期业务约占29%。长线业务占比23%，如航空业务。最后，还有14%是不受经济周期影响的业务，比如服务和售后。”

伊顿的多元化不仅仅是一个财团概念，虽然经常通过并购来扩张，但它是一个战略概念。伊顿的所有业务都是协同的，必须围绕战略路线展开。“我们多元化的业务都是围绕一个共同的战略和主线发展的，那就是电源管理。我们有一个完整统一的操作系统，即伊顿业务系统，以确保公司采用相同的核心战略。虽然业务上会有时间上的差异，但是很多技术是相通的，我们的业务发展周期会是平衡的。这种多元化可以使公司的业务和技术实现有效互补，发挥协同效应。在这次次金融危机期间，

伊顿强调的协同效应是多维度、多层次的。比如在电气集团内部，致力于推广“动力链”概念，为客户提供完整的产品线，如中国移动、化工企业、钢铁企业等。他们可以使用一系列产品，从计算机服务器到电源。该中心及其他一系列产品可在伊顿产品线中找到配套产品；而航空航天、液压、卡车零部件等通过共享客户实现协同，因为他们面对的是同一类客户。此外，伊顿还非常重视“技术整合”以实现协同，即整合各个集团的技术能力，比如混合动力技术，伊顿的

3、战略并购：业务扩张和可持续增长的第二动力

（一）并购是扩大业务的重要手段

战略并购早在创始人约瑟夫伊顿就被视为实现业务扩张和增长的最佳方式。从近期动态来看，资本或战略并购植根于伊顿以“动力管理”为核心的整体战略。“公司的并购必须以非常清晰的增长战略为导向，公司会让所有业务部门了解整体的战略目标，以及各自的收购战略、收购方向，什么样的收购可以让业务更上一层楼。”盈利。高效运作，更好地满足客户需求。基于此，公司将有一个想要收购的公司名单，以及公司的相关成员' 公司的管理团队会经常与收购标的公司进行沟通，同时与这些标的公司的管理层保持经常性的联系，以便随时关注这些公司。一旦找到合适的机会，当这些公司的创始人或所有者决定出售公司时，可以及时找到收购的机会，所以这是一个非常漫长的相互了解和沟通的过程，往往需要很长时间，而在有些情况下，需要 10 年以上才能联系到一家公司。过去完成这么多收购，平均回报率在14%~15%左右。” 以便您随时关注这些公司。一旦找到合适的机会，当这些公司的创始人或所有者决定出售公司时，可以及时找到收购的机会，所以这是一个非常漫长的相互了解和沟通的过程，往往需要很长时间，而在有些情况下，需要 10 年以上才能联系到一家公司。过去完成这么多收购，平均回报率在14%~15%左右。” 以便您随时关注这些公司。一旦找到合适的机会，当这些公司的创始人或所有者决定出售公司时，可以及时找到收购的机会，所以这是一个非常漫长的相互了解和沟通的过程，往往需要很长时间，而在有些情况下，需要 10 年以上才能联系到一家公司。过去完成这么多收购，平均回报率在14%~15%左右。”

自 1960 年代以来，伊顿开始在全球范围内进行收购，努力打造其国际声誉和形象。但直到 2000 年，伊顿仍以卡车和零部件供应商着称。2000年后的10多年间，全球化和大规模的持续并购，真正将伊顿转变为多元化的全球领先动力管理公司。据相关统计，伊顿在2000年之后的10年间共完成了65起并购交易。

表9-2 伊顿部分并购案例

（二）并购后整合

按照伊顿的说法，伊顿并不是一家纯粹的投资控股公司，而是一家科技公司和制造公司。“我们90%以上的收购都是成功的，但我不得不承认并不是所有的案例都是成功的。那些成功的案例是因为我们非常重视两家公司之间的契合度。我们不会像一些投资银行那样，我们只有看到回报才投资，伊顿是产品制造商，我们必须看清自己所处的专业领域，任何收购都必须基于这个策略，同时要与合作伙伴保持良好的沟通。然后好好计划，投入好人手。”

通常，伊顿在进行战略并购后，通过其独有的业务系统（EBS），将被收购公司纳入并整合到伊顿集团的业务体系中。“伊顿的业务体系有一套完整的政策指导我们如何整合并购，其中很重要的一个环节就是了解我们需要了解哪些新收购的公司的最佳运营模式我们可以使用，同时，我们还要让我们伊顿把公司最好的模式放到这个新公司里面。伊顿对被收购公司的整合成功率很高，我们做一个收购的时候，会有两套人去跟进。一个一组人将确保公司继续运营，以及另一套负责将现有公司整合到伊顿的系统。操作达到一定程度后，他们将合并为一个团队。我们所谓的整合，就是把我们自己的管理体系逐步带到新收购的公司中去，整合那些不适合伊顿的内容就放弃了。虽然我们经常因为技术或生产规模而获得他们，但实际上对我们来说最重要的是他们的才能。所以这就是为什么我们花了很长时间才告诉他们，他们的伊顿商业系统和运营模式让他们成为伊顿更好的成员。” 而整合了不适合伊顿的内容就放弃了。虽然我们经常因为技术或生产规模而获得他们，但实际上对我们来说最重要的是他们的才能。所以这就是为什么我们花了很长时间才告诉他们，他们的伊顿商业系统和运营模式让他们成为伊顿更好的成员。” 而整合了不适合伊顿的内容就放弃了。虽然我们经常因为技术或生产规模而获得他们，但实际上对我们来说最重要的是他们的才能。所以这就是为什么我们花了很长时间才告诉他们，他们的伊顿商业系统和运营模式让他们成为伊顿更好的成员。”

伊顿的业务系统（EBS）是一个系统完整的集成系统。“伊顿的管理体系涵盖战略规划、年度业务回顾、营销工具、人力资源管理、供应链管理、六西格码生产管理等，并通过相应的经验、制度和流程确保并购后的管理顺畅。” 伊顿EBS主要包括七个模块：基础、规划、成长、运营优化、部门优化、评价、学习。

图9-4 伊顿EBS系统示意图

4.工业4.0：数字化/物联网

工业4.0已经到来，数字技术正在改变世界。作为老牌电源管理巨头，它在数字化前沿既不保守也不进取。而是充分结合自身的行业、业务、产品和服务特点，通过前沿的数字化和物联网技术进行思考，进行再创新。以提高生产力。

伊顿深刻理解数字世界的动态以及伊顿在其中的地位，应该重新思考创新。伊顿使用技术改善客户体验，并通过数字工具提高员工的工作效率。伊顿对工业 4.0 的理解之一是在其工厂中采用人工智能和先进机器。另一方面，通过开发技术帮助伊顿的客户进入工业4.0时代。凭借内置的物联网 (IoT) 连接，他们为客户提供更多产品和服务，让他们获得做出更好决策所需的洞察力。

“在大数据和物联网时代，数据连接存在于制造车间、电网、建筑物、医疗设施、交通和家庭中。我们正在创新智能电力解决方案，收集数据，学习并提供可操作的见解以优化电力使用和连续性。” 正如伊顿的 CTO 所说：“我们相信智能电源管理可以改善我们的世界。” 这也是伊顿在工业4.0时代对数字技术的理解和创新导向。

面向未来，伊顿通过三个关键步骤推进智能化应用开发。一种是通过在产品中配置传感器或传感功能来采集数据，分析动力的基本组成部分包括电（电流、电压、频率和功率因数）、流体动力（压力、流量、位移和污染）和机械动力（力、速度、压力和位移）。二是生成可以应用的信息和知识。原始数据的价值是有限的，伊顿通过数据分析和数据转换形成信息点和决策知识点。第三是连通性。伊顿依靠通用协议和基础设施来发送和接收数据。同时，伊顿致力于开发一个开放的、

5、全球化：全球视野+战略并购+本土化行动

(1) 全球扩张：战略并购

1937年，伊顿在加拿大开设工厂，开启了国际化之路。1946年，伊顿收购了一家生产电机泵和齿轮的公司，标志着伊顿开始通过并购促进全球发展。

除了依靠自身内部发展，通过战略并购拓展国际市场，实现全球扩张也是伊顿的重要战略。“每年，业务部门和职能部门都会就优化配置达成战略共识，然后在相应的国家设定目标，相关员工会像侦察队一样寻找目标公司。”

更具针对性的战略并购。例如，通过并购我国台湾飞瑞公司、德国穆勒集团、英国台达电气等，大大提高了业务发展的本土化程度。正如伊顿收购台湾飞瑞公司后，飞瑞董事长郑水柱宣称：“飞瑞的市场占有率在大陆和台湾均居首位，这也是伊顿收购飞瑞的原因之一。” 集团亚太区总裁马凯杰当时也表示：“希望通过并购，在大陆UPS市场扩大更大的份额。” 价值链互补，补强中国市场价值链薄弱环节，从而提升伊顿在中国市场的市场竞争力。长期以来，伊顿具有全球品牌影响力、产品和技术实力，但伊顿在中国也存在产品成本高、交货周期长、技术和售后服务差等缺点，经过飞瑞培训后，伊顿不再唯有伊顿在中国良好的供应链体系，以及其在中国的销售渠道、研发、技术和产品服务站网络，大大提升了伊顿在中国市场的竞争力。

伊顿的全球扩张+战略并购是在2000年后正式启动的，这从其业务的市场构成就可以看出。2000年，伊顿80%的收入仍来自美国市场。但到2010年，由于并购不断扩大，其业务已覆盖全球150多个国家，55%的收入来自美国以外的市场，25%的收入来自新兴市场。2017年，其业务已覆盖170多个国家和地区。

(2)研发：全球资源配置

1961年，伊顿斥资230万美元在密歇根州底特律市郊的南菲尔德建立了占地9英亩的研发中心（R&D），大大加快了产品开发的速度。

如今，伊顿在全球拥有四个全球研究机构（前身为伊顿创新中心），分别位于美国、中国、印度[1] 和捷克共和国。全球研究院作为伊顿总部的尖端创新研发机构，致力于服务于伊顿电气和工业集团，在多个关键领域提供技术研发和创新。同时，伊顿在美国、中国深圳、芬兰建立了测试中心。

全球研发资源是伊顿内涵式成长/发展的重要支撑。例如，在整车业务方面，伊顿不仅在六大洲拥有42家工厂，还在主要地区设有伊顿研发中心。另一个例子是电气业务。伊顿在北美/美国、欧洲和中国苏州工业园区建立了全球研发中心。

(3) 伊顿在中国：技术入市

自进入中国以来，伊顿通过并购、合资、独资等方式迅速扩张。伊顿于1990年代开始进入中国。它采用“技术换市场”的策略进入中国本土市场，即先与中国本土企业合资，然后逐步独立。

1993年，伊顿进入中国市场，即2002年与山东济宁液压有限公司合资成立，山东公司成为伊顿独资企业；它正在成为伊顿的独资企业。

1997年，伊顿（中国）投资有限公司正式成立，负责伊顿在中国的投资和运营。1998年，位于上海浦东外高桥保税区的伊顿全资子公司伊顿液压（上海）有限公司成立。其主要产品包括方向控制阀、叶片泵、液压动力系统、接头等。2002年，伊顿在中国只有5家工厂，员工不到1000人。

随着中国市场的快速发展，中国大陆逐渐成为伊顿布局亚太区域市场的重镇和中心。2004年，伊顿亚太总部从香港迁至上海长宁区亚太总部大楼。2009年，伊顿在大中华区拥有超过10,000名员工、27家工厂、3个研发和工程中心。2010年，伊顿在上海成立总部研发机构——伊顿全球研究院。同年，伊顿在中国实现了10亿美元的销售目标。2012年，伊顿收购固柏，固柏中国总部也落户上海。2017年，伊顿大中华区拥有约10,000名员工、27个制造基地和6个研发中心。

5. 伊顿战略的系统演进

回顾伊顿集团的战略演进，一方面，其发展演进的逻辑很好地诠释了“内涵式增长+外在式增长”的相互促进。正如伊顿副董事长在2010年接受中国计算机报采访时所说：“伊顿对公司的发展速度有明确的目标要求，就是要保证公司的增长率高于市场平均增长率50%。” 这不是单靠并购就能取得的成绩。伊顿完全有能力实现这一增长速度。伊顿不想用并购来代替自身的发展。并购只是伊顿在建立良好的自我发展机制上的又一次进步。…… 在市场竞争日益激烈的今天，

从战略要素体系来看，伊顿的战略演化是多个空间要素沿时间维度和时间轴的动态演化过程。也就是说，伊顿通过相关多元化+全球化+并购整合+新技术元素（如近年大数据应用创新的整合）的有机融合、相互促进，不断演化出波澜壮阔的百年发展史) + 等

在战略体系各要素的动态匹配、相互牵引和演进过程中，企业家精神和创新精神始终是伊顿发展演进的底层要素和内涵式增长的底层支撑。正是由于其强大的创新能力，尤其是相关的、关键的技术创新，其相关的、有限的多元化业务/产业组合才能充分发挥1+1>2的叠加效应。诚然，伊顿的全球扩张只是全球化历史背景的延续。但即便如此，伊顿的全球化扩张并不是盲目的。正如笔者前面提到的，伊顿的全球布局一直秉承着“目标导向、针对性强、

资本因素显然在伊顿的产业组合/业务组合和全球扩张过程中发挥着重要作用。并购整合始终与伊顿的产业组合、产业增长和全球扩张齐头并进。尤其是2000年以后，伊顿不仅通过并购帮助其在电气领域实现了超常增长，而且在UPS等领域的竞争力也大大增强。同时，正是通过并购，伊顿大大加快了全球化步伐。短短十几年时间，业务遍及170多个国家，海外业务占比超过50%。一度超过60%。

6. 伊顿的启示

启示一：内涵式增长+外延式增长相互拉动、共同作用。在伊顿 100 年的历史中，以创新为基础的产业组合和业务扩张始终由并购驱动和推动。一方面，通过并购，快速帮助伊顿扩大业务规模，实现规模经济。同时，也迅速提升了伊顿在市场格局中的地位，如并购飞瑞、库柏等。另一方面，正是长期深厚的商业和产业管理背景，使得伊顿形成了完整的商业体系（EBS），使得伊顿更容易在合并后的整合中获得成功。

启示二：通过“权力管理”的理念和逻辑，产业结合和业务结合将产生更好的有机协同效应。伊顿以“动力管理”逻辑为核心，依托其技术延伸和EBS系统，有意识地推动不同业务组合之间形成协同效应。换句话说，伊顿的业务组合和产业组合并不是简单概念上的多元化，更重要的是通过“动力管理”的概念和逻辑，将各项业务有机整合、协调。

启示三：“全球视野+务实本土化战略”在伊顿的国际化和全球扩张中非常重要。首先，根据伊顿自身的战略愿景和战略目标，进行全球系统扫描和研究，制定系统的全球战略地图和并购地图。二是通过务实的本土化战略，进入、布局和发展本土市场。比如在中国，伊顿通过务实的技术换市场和再自主，逐步布局中国市场。目前，伊顿在中国真正实现了本地化的设计、制造、销售和服务。旗下电气、液压、航天、汽车四大事业群的产品均在中国生产，包括：不间断电源系统、

启示四：在历史演进的过程中，战略的逻辑和模型可能保持不变，但其业务组合和地域边界却时常发生变化。在伊顿的历史演变中，从单一的卡车车桥业务起家，随后不断拓展到整车业务、液压系统、电气、航空航天等领域，最近又成立了新的业务部门，为用户提供智能化的产品和解决方案（以适应智能化、数字化的发展趋势）。因此，其业务组合和行业组合往往是动态的。伊顿的全球扩张虽然起步很早，但全球化战略却是在2000年后才开始的。

参考：

【1】伊顿开启2016创新之旅，中国汽车报，2016年3月28日。

【2】马建勋，伊顿：多元化战略的危机——通过多元化产品组合保持业绩稳步增长，《经理人》，2009年第186期。

【3】杨雪，基于百年不断突破伊顿创新改变世界，机电商报，2011年12月5日。

【4】王友海，伊顿：“变”为“力”，当代经理人，2009年3月30日。

[5] 盖世汽车综合，伊顿迎来100岁生日，持续创新，推动全球发展。

【6】李崇森，伊顿去年销售收入达到160亿美元，经理，2012年3月22日。

【7】吴力，多元化经营应有原则而非审慎，《商业周刊》，2009年12月17日。

【8】伊顿公司副董事长：有目的的多元化，财富中文网，2012年4月23日。

【9】李崇森，伊顿去年销售收入达到160亿美元，经理，2012年3月22日。

【10】叶问天，收购是伊顿的重要战略，《第一财经日报》，2013年7月23日。

【11】姚峰，伊顿是制造商不是投行，21世纪经济报道，2007年3月23日。

【12】李伟奇，并购整合对研发团队创新能力提升的研究——以伊顿集团整合飞瑞研发团队为例，北京交通大学硕士论文，2014。

【13】修思雨，伊顿的“善变”并不失败，英才，2016年，第01期。

【14】徐文涛，伊顿汽车集团上海车展发布会专访，2017年5月10日。

【15】刘保华，伊顿：后来居上的秘诀，中国计算机报，2010年9月15日。

[1] 2017 年，伊顿在浦那开设了印度创新中心。资料来源：公司新闻。

[1] 公司年度报告。

[1] Motor Truck 是 Axle 的客户。

[2] 公司年报。