万达集团和王健林长期以来都是财富的象征。

万达集团，“商业、文化、互联网、金融四大产业集团，截至2017年7月10日，2017年上半年总资产8826.4亿元，营业收入1348.5亿元。万达商业是全球最大的房地产公司；万达文化集团是中国最大的文化企业、全球最大的连锁影院运营商、全球最大的体育公司；万达网络科技集团是中国唯一的产业+互联网大型开放平台公司；万达金融专注于传统金融”

万达集团董事长王健林在2017年1月福布斯财富排行榜上再次登顶亚洲首富，身家达313亿美元。 访谈中的那句“先定个小目标，赚个亿”也能成为荧幕热议话题。

近期，万达也备受关注，处在舆论的风口浪尖。 受“银行调查万达债”、“万达海外投资项目受限”等传闻影响，万达债暴跌； 13个万达文旅项目和76个酒店项目以631亿元卖给融创，其中“万达向融创提供296亿元贷款买下自己”，引发热议和猜测。

是与非，谣言八卦，留给别人去评论吧。 我们更应该了解一个企业的演变：万达早期是如何从大连起家的？ 如何成为跨区域的房地产开发商？ 商业地产如何转型？ 他是如何成为一家收购全球的巨型公司和亚洲首富的？ 一年前，他重金投资旅游资产，目标是超越迪士尼。 怎么突然卖给融创了？ 房地产开发商如何延伸产业链，向轻资产企业演进？

进一步的问题是，目前，什么是立足未来、拥抱未来的竞争？

1、产业演化路径：从一家房地产开发商演化为“商业-文化-网络-金融”巨型企业的秘诀体现在其利润结构、资本结构和组织结构上。 我们先来看看万达的盈利结构是如何演变的。

1.1. 开发阶段：从大连到中国

万达1988年起步于大连，是中国最早参与旧城改造的房地产企业之一。

1988年，时任西岗区政府办公室主任的王健林“跳槽”到刚刚成立的西岗房屋开发公司。

1990年，大连北京街旧城改造方案出台，要求拆迁800多户，没有一家房地产公司愿意接手。 万达主动接手这个问题，在户型、建材等方面进行了一系列创新。 比如，当时房子没有客厅和独立卫生间，但万达设计了明亮的大厅和卫生间，并安装了铝合金窗和防盗门。 由此走红，不仅火爆迅速售罄，更让公司在大连市场占有一席之地。 它失去了立足点，也影响了1990年代的房屋建筑风格，成为“标准配置”。

赢得第一桶金后，万达实施股份制改造； 组建了职业化的大连万达足球队，成为当时的“梦之队”； 也突破了大连市场的天花板，于1993年赴广州番禺开发侨宫小区，成为当年全国第一家跨区域地产公司。

1998年，商品房改革拉开帷幕，房地产开始繁荣。 在此前跨区域发展的基础上，万达迅速进入成都、南京等全国重点城市进行大型住宅开发。 在那个没有高铁、没有快递的时代，万达克服了交通物流基础设施不发达带来的困难，迅速带动了国家的发展，一举成为全国为数不多的房地产企业之一猛扑。 规模已突破百亿，项目遍布数十个城市，实现了从地方品牌到全国品牌的跨越。

1.2. 商业地产转型：从“万达广场”到“定义城市中心”

2000年5月，万达集团召开了后来被称为万达“遵义会议”的董事会会议。 它意识到住宅开发只能通过卖房来收集，难以延续品牌和资产增值。 望着出售获利，通过租赁或其他经营方式获得长期利润回报，万达决定转型地产。 房产建成后，其资产不断升值，更重要的是拥有稳定的现金流。

于是，万达开始走住宅地产和商业地产两条腿，将全国各地的企业合并调整为商业和住宅两大建筑公司。

万达商业地产项目“万达广场”在长春开工。 此时，第一代万达广场基本上是单体建筑，规模不大，效应增长并不显着。

二代万达广场开始有超市、百货、影院、数字广场、家居广场等，商业配置各不相同，但协同效应和商业设计尚未成熟。 在此期间，发生了万达商业地产发展史上的又一标志性事件：沉阳万达广场因门店经营不善，最终收到入驻商户的全部退款，广场整体拆除重建。

第一代和第二代万达广场虽然并不成功，但却是在摸索中建立起来的。 通过与多家企业签订联合开发协议，确保万达广场先租后建。 全面开放体验。

2005年，万达“城市商业综合体”诞生。 通常位于市中心、新城区的中心地带和具有城镇化潜力的区域。 综合体一般包括自营购物中心、豪华酒店和写字楼等销售物业。 、公寓、商铺、住宅等业态。

规模庞大、完整的商业地产产业链，赋予了万达绝对的市场优势。 商家争相入市，地方政府提供优质土地资源，让万达在加速发展壮大的同时迅速获得竞争优势。

1.3. 多元化布局，告别重资产

虽然万达以城市综合体和万达城为主要产品的重资产模式让公司登顶，但从2014年开始，王健林认为应该开始向轻资产转型。

转型的背景之一是房地产市场供需平衡的拐点越来越近，房地产企业的规模优势将逐渐被边际成本所抵消。 于是，万达提出了自己的轻资产模式——投资建设万达广场，资金全部由他人承担。 万达负责选址、设计、建设、招商和管理。 云”系统。由此产生的租金收入将由万达和投资者按一定比例分享。

截至2015年，万达已开业135个万达广场，均为重资产。 从选址、谈判、设计、征地到开业，每座万达广场的建设周期约为3年。 但2016年，万达计划开设50个万达广场，其中20多个为轻资产，资金主要来自机构投资者的项目投资和各类REITS等金融产品的销售。

除了资本流通速度和方式的变化，更重要的是，轻资产规模扩张极其迅速：万达的大部分影院都位于万达广场，万达的商业地产发展迅猛，发展迅速。的剧院。 超过70%的收入增长来自三四线城市的万达广场。

更大的图景是为万达商业综合体的这些硬件注入“内容”，作为“人流入口”。 例如，在文化产业链上，万达大手笔收购影视文化全产业链企业，涵盖制作、发行、放映、互联网：上游的传奇影业、DCP等内容制作公司; 时光网，内容平台+中游销售渠道+整合营销； 下游连锁院线AMC、Hoyts、、Olden等。在体育产业，不再是自己组建一支足球队，而是向产业链上游拓展，收购国际品牌赛事和大IP。 在旅游行业，万达收购或建立了大型旅游目的地和线下渠道。 直到最近，突然将13个万达文旅项目和76个酒店项目出售给融创，并将继续使用万达品牌和万达提供管理服务。

2、融资演进路径：从“卖租”，到发债、上市，再到轻资产，“背书成长”

2.1、“订单模式”+“售、维、租”

房地产开发需要大量资金投入。 起步阶段，由于国内多层次金融市场尚未形成，缺乏支持长期房地产投资的金融产品，万达的资金主要来自：自有资金、银行贷款、建筑商垫款、销售单据、租金收入和中长期房产抵押贷款等。

对于快速扩张的万达来说，预售收入在持有物业的资金支持中扮演着非常重要的角色。 项目销售资金用于平衡投资现金流，从而实现商业物业的持有和不同时期现金流回报的平衡。 配置。 这也催生了万达的“订单模式”：在购物中心项目的前期规划阶段楼宇自控在万达广场的应用，已经确定了主力门店租户，获得了核心租户的预租承诺，租赁基本完成开业前半年。

这种卖、养、租的策略对万达的发展起到了至关重要的作用。 根据万达商业地产招股书，2011-2013年期间，万达商业地产的物业销售中，随着不同年份的经济变化，住宅物业销售占比在25-40%左右波动； 主要产品主要是零售、SOHO、写字楼产品和停车场等，这部分占比在40%左右波动。 住宅产品具有顺周期特性，而零售物业、SOHO、写字楼产品和停车产品具有逆周期特性。 两者的对冲对于整体表现的平滑具有重要价值。

这种卖、养、租的重资产开发方式需要两个条件：一是宏观经济环境下的资产增值预期； 二是开发商/出租方的品牌效应和规模优势。

品牌和规模很重要，因为只有这样，政府才愿意提供低价土地，银行才愿意提供低息的长期贷款。

中小城市商业发展的最大挑战是招商引资，而万达的“订单模式”是其最大优势。 众多紧密合作的商业伙伴结团入驻万达广场。

在金融自由化之前，重资产质押和担保融资是最好的方式。 万达作为一家抵押资产多、担保能力强的贷款公司，受到了银行的青睐。

2.2. 发债+上市

“订单模式”+“售维租”虽然可以提供长期稳定的现金流，但毕竟有大量资金无法在短时间内收回，潜在的风险资金周转始终存在。 为避免资金链断裂，万达需要寻找更高效的融资方式。

早在2005年，万达就准备赴港上市。 万达引入战略投资者麦格理银行，通过麦格理银行发行CMBS（商业地产抵押贷款支持证券）。 麦格理银行竞购5000万美元和3800万美元优先债券，持有万达9个商业广场28%的股权。 而这9个商业广场正是万达REITs当时拟上市的重要资产。

然而，就在万达招股书在香港获批之际，收购内地物业的“171号文件”却让万达的上市计划搁置。

最终，麦格理银行通过发行CMBS（商业地产抵押贷款支持证券）为万达在海外融资1.45亿美元。 这也是中国大陆首个涉及商业地产的资产证券化项目。 对于需求巨大的万达来说，1.45亿美元只是九牛一毛。

一转眼，2008年，全球金融危机和中国楼市低迷。 然而，就在这个危机时刻，万达开始大举圈地，2008年第四季度投资超过50亿元，增加项目储备。 2009年继续在武汉、吉林等二线城市投资拿地。

显然，对于现阶段的万达而言，风险在于资金回笼速度不够快，短期资金需求将进一步扩大。

2009年，万达引入建银国际作为基石投资者； 8月，万达商业地产完成第二轮定向增发。 建银国际、华控产业基金等3家机构入股万达，募集资金超过40亿元。

2010年，房地产市场再次出台调控政策，不少房企不得不寻求成本超过10%的高息融资。 当时，国内信托融资的平均综合成本在12%左右，远高于万达此前8%左右的融资成本。 但面对巨大的资金需求，万达也不得不开始在国内尝试信托融资。

2011年，万达设立了10只信托产品，合计募集资金约78亿元。 不过，这样的融资规模与万达的投资规模相比，还是九牛一毛。

2012年，万达商业地产和万达院线申请IPO。 最终，万达院线顺利通过会议，但万达商业地产IPO被终止。 万达不得不将目光再次转向港股，终于在2014年在香港上市。

2.3. 轻资产+“成长背书”

时代在变，商业在变，万达的基础资产在变，融资方式也在变。

工业时代，万达的融资靠的是“售、维、租”、重资产抵押担保、发行企业债券，然后上市融资； 转向轻资产模式后，万达对影视公司和体育赛事品牌的并购，已经进化到“为成长背书”的阶段。

具体而言，万达能够为文化、电商、金融业务及其收购的标的企业提供增长背书，关键在于“对产业协同效应的预期”——分布在全球的万达广场和万达城是人口流动入口以及商业生态，比如随着万达商业地产的快速扩张，万达院线可以快速扩张； 随着万达院线的扩张，万达电影的票房增长也实现了业绩增长。

根据王健林年初发布的2016年工作报告，2016年，万达服务业收入占比达到55%，历史首次超过房地产； 其净利润也高于房地产。 2016年，文化产业占万达集团整体营收的比重超过四分之一，“真正成为万达的支柱产业”。

事实上，2015年万达集团非房地产业务收入增速超过了房地产。 非地产业务的增长主要不是靠内生滚动增长，而是靠大量并购：AMC、卡迈克、欧典影城、惠氏影业、传奇影业、盈方、世界铁人、百年人寿、世茂影业、同程旅行、时光网等。

3、企业应该如何进化？

信息源于公告，思维走向未来。

30年来，万达从大连走向全国，走向世界； 从在房地产行业的龙头地位，到在商业地产产业链中的品牌号召力，演变为政府拿地、银行贷款的金融优势； 那么，今后的路线就是借助资本体系和金控平台的地位，发展产业生态布局和孵化赋能能力。

这种拥有大量产业和上市公司平台的企业，将大大拓展新业务的发展空间。 不仅仅是商业导流，更是商家与用户的互动，更多的是推动整个商业生态中产业链的不断延伸和裂变。 对于万达来说，原本的产业天花板就不用考虑了。 产业协同潜力和资本部门的融资能力，可以极大地赋能新产业、新组织。

当然，万达也面临不少问题。

比如在工业中，在实体商业中心，人流量能不能保持足够大？ 人与人之间的互动是否足够高？ 地产-文化-电商-金融的产业链够长吗？ 影视全产业链建立起来后，什么样的IP才能有文化共鸣​​，有更大的商业发展空间？

再比如，在金融上，基于重资产质押担保的融资扩张，有担保，有现金流，看似稳健，但有什么上限和风险？ 基于轻资产未来收益预期的股权融资和再融资，如何在现金流、股权流动性和资本市场宽松监管变化之间找到平衡点？