“战略决定组织架构，组织架构服从战略”。 组织架构是公司业务发展的一面镜子。 当公司决定调整某项业务时，组织架构也会随之调整。

从1987年成立至今的34年里，华为经历了专业化、多元化、全球化。 相应的组织机构也进行了直线制、直线职能制、矩阵制等多重调整。 作为现阶段中国最成功的企业之一，其一举一动无疑都引起了业界更多的关注。 本文聚焦华为组织变革的阶段背景，调整重点，并尝试探讨其调整思路。

基于战略、业务背景、阶段结构，我们将华为的组织变革分为五个阶段（具体见下图）：

1987年至1989年：线性系统阶段；

1989年至1998年：线性函数系统阶段；

1998年至2003年：二维矩阵组织结构阶段；

2003年至2011年：以产品为导向的矩阵式组织结构；

2011年至今：动态矩阵组织结构

图 华为各阶段组织架构调整

1987年至1989年：直线

舞台背景：

起初，华为开始代理程控交换机。 产品结构单一，公司获得的市场较小，少数个人（仅6人）即可完成工作。 此时组织的主要职能是销售，与之对应的人员主体是业务人员。 详细见下图：

舞台组织：

现阶段，华为采用线性组织方式可以有效完成工作。 直线组织的优点是：①结构简单，指挥统一； ②责权清晰，横向关联少； ③沟通方便，易于适应环境变化； ④管理成本低。 直线制适合规模较小或业务交付稳定的企业。 线性职能制的缺点是：在组织规模较大的情况下，很难将所有管理职能集中到一个人身上； 横向功能协调性较差。

阶段总结：

现阶段的企业主要以个人经验为主，没有规范化的管理要求。 对于现阶段的企业来说，能力不是第一要务，意愿比能力更重要。 大家都是以企业家的心态做事，而不是农民工的心态。 混乱中却蕴藏着无限生机，公司飞速发展。

1989年至1998年：从线性到线性泛函的转变

舞台背景：

1989年，任正非意识到做小交换机代理商毕竟不是长久之计，于是他下定决心走向自主研发。 1989年、1990年、1991年分别完成了装配、核心部件、电路设计、软件开发等方面的突破。 开发了BH03和HJD48两种小型开关。 凭借这两款产品，1992年实现销售收入1亿元，员工人数达到200人左右。1994年，华为销售额突破8亿元。 员工人数600余人； 到1995年，华为销售额已达15亿元，员工人数达800人，在全国电子行业民营企业中排名第26位。 详细见下图：

舞台组织：

华为从代理公司到自主研发、制造，增加了研发、制造、财务、行政等职能。 销售规模和员工人数也在逐年增加。 这时，线性系统的缺点就凸显出来了——在组织规模较大的情况下，很难将所有管理职能集中到一个人身上； 部门之间协调不力。 在此期间，华为对组织进行了改革，采用了直线职能组织，并在后续中不断进行改革和完善。

条线职能体系具有以下优点：①条线管理人员有相应的职能机构和人员作为参谋、助手，可以进行更有效的管理； ②能满足现代组织活动所要求的统一指挥、严格责任制的要求。 当前企业管理中广泛采用直线职能制。

当然，直线职能制也有其缺点：①部门间沟通较少，协调工作较多，即“部门墙”，很多小事情需要上升到更高一级才最终决定； 出现以下现象：大家都会说人手不够，我们很难判断问题出在哪里，渐渐就会出现互相推诿的情况； 很多事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会消耗在内部； ③整个组织适应性差，反应不灵敏。

到1996年，华为开始大范围进军国际市场。 随着华为战略发生巨大变化，组织架构也再次调整，部门名称趋于标准化。 同时，华为根据管理现状，对营销人员进行了重新定位。 著名的“营销部辞职”就发生在今年。 1996年至1997年，华为的组织结构继续采用线性职能制，具体如下：

阶段总结：

前面提到，线性职能系统的优点是订单插入到最后，企业规模较小时效率高。 但其缺点是缺乏横向跨部门沟通，垂直管理规模较大时审批节点过多。 随着华为业务复杂度的增加，各种职能和部门也会相应增加，组织管理的深度也需要提高。 这种变化是自然的。

现阶段担任公司负责人是很困难的。 由于华为业务的快速发展，人员数量也在迅速膨胀。 存在大量中高层管理干部不认识公司负责人，管理能力的增长滞后于业务发展的情况。 现阶段，如果企业负责人感觉自己什么都懂，他就会成为企业发展的最大瓶颈，而他的身高就是企业发展的天花板。

1998年-2003年：二维矩阵组织结构（多维三维结构）

舞台背景：

华为的战略已从集中化转向横向整合和多元化，产品从单一的程控交换机研发、生产和销售逐步进入移动通信、传输等产品领域，成为一家能够提供综合服务的公司。通信解决方案。 如下所示，

这一时期，华为原有集中式的“直线职能制”组织存在的问题凸显：管理者的负担越来越重，部门之间的协调变得困难； 华为员工数量的快速增长，进一步加剧了这一趋势。 。 此时，是华为面临组织变革的新节点。

舞台组织：

此时组织该如何调整？ 按照传统的管理逻辑：所有活动应尽可能整合，企业活动应组织成自我管理的产品业务，有自己的市场和产品，也对自己的盈亏负责。

事实上，1996年咨询华为的教授也给出了这样的建议：“华为建立一个业务部门”。 对此，任正非给出了否定的意见——原因是业务部的架构会分散华为所有的资源，导致公司无法组织起来打大仗。 从1998年定稿的《华为基本法》中，我们可以看到华为后来采用的组织结构：二维矩阵组织结构（也叫多维三维结构）。

需要说明的是，二维矩阵组织结构（也称多维三维结构）并非华为独创。 它出现在20世纪50年代和20世纪60年代。 它是在弊端的争议中诞生的，并已在许多大型企业中成功运作多年。 ABB、IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国公司基本采用“事业部-分支机构”的矩阵式组织结构。 其框架和边界可以参考如下：

华为的二维矩阵管理结构基本上就是按照上述管理逻辑来设计的。 1998年，华为的架构和功能定位是这样的：

图 二维矩阵组织结构

二维矩阵组织结构功能定位：

二维矩阵组织结构的优缺点：

阶段总结：

华为的二维矩阵组织结构极大地推动了华为战略转型和成功实施。 这种二维矩阵结构吸收了事业部制和矩阵制的优点：一方面，从业务单元的角度来看，独立管理、独立核算，极大地调动了负责人的积极性； 有利于综合管理人才的培养； 不再需要事事亲力亲为，可以集中精力考虑宏观策略； 另外，从区域角度来看，可以整合区域资源，轻松适应区域和客户的各种变化。

这个组织结构可以对应古代的郡县制结构（如下图）：

东汉中央、郡、县三级架构

华为的管控模式采用组织内部制衡，以“文官约束武官”，因此组织内各领域“不能造反”。 由于华为早期的管理能力相对较弱，因此也付出了很多沉重的学费。 在这个过程中，矩阵管理的明显弊端也暴露出来。 一是管理层级过多，二是多管理管理。 前线往往不知所措。 以华为的市场体系为例，顶部分为系统部、代表处、区域部、片协、EMT。 机构臃肿，人员臃肿，效率低下，各管理人员相互推诿、不作为，这些问题就慢慢爆发了。

2003年-2011年：以产品为导向的矩阵式组织结构

舞台背景：

2003年至2011年，华为持续实施垂直一体化、多元化、国际化战略。 从产品定位来看，是一家提供端到端通信解决方案的综合通信解决方案电信设备提供商和以客户或市场为驱动的电信设备服务提供商转型。 这一阶段初期：在全球互联网危机中经历了两年的低速发展后，华为的销售额在2003年迅速突破300亿，并且仍然保持50%以上的增长速度。 2004年，员工人数也是3万人，营业收入462亿元。 如下所示：

此外，从1998年起，华为开始聘请IBM顾问为公司进行流程转型项目（涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM）。 到2003年，该项目取得了巨大成功，组织架构也随之调整。

舞台组织：

从上一篇文章我们知道，主要框架是“二维矩阵”组织，存在两大问题：一是管理层级过多，二是多管理管理，一线常常会不知所措。 那么如何解决或者改进呢？ 华为在部门整合时引入了流程化组织的管理逻辑。

建立流程型组织的一个依赖条件是公司的执行力必须足够强大，而这正是矩阵管理的优势，因此它们是相辅相成的。 我们普遍认为华为2008年到2011年的架构是基于矩阵管控，结合流程组织的优势。 我们可以以华为在营销领域的流程化组织为例来探讨华为现阶段的组织。 构建逻辑：华为销售领域的流程组织起源于2006年的铁三角，这是总结失败项目而形成的组织运作模式：

“铁三角组织”形成的由来：2006年，背景是苏丹电信邀请华为等供应商参与移动通信网络的招标。 在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排除在外。 随后，华为苏丹办事处管理团队打造了一支主动对接客户、聚焦项目、快速响应的一线作战部队——凭借这种模式，2009年，苏丹办事处成功获得了苏丹公司移动通信网络项目。苏丹电信在塞内加尔“铁三角”模式开始推广。

流程型组织的最大价值在于将后端从管理型组织转变为服务型组织。 前线为顾客提供服务，后线为前线提供服务，前线就是后顾客。 因此，华为已经去总部一段时间了。 后方不能做成司令部楼宇自控组织结构图解图，后方只为前线提供服务。 对于企业来说，我们的管理活动要解决两个问题：能否提高业务质量，能否控制业务风险。 如果这两点都不起作用，那么管理活动很可能是无效的。

2009年，基于“该机构不了解一线，但权力和资源过多，为了控制运营风险，自然设置了很多流程控制点，并且不愿意授权”当年1月，任正非进入销售服务系统。 在奋斗奖颁奖典礼上的讲话中指出：让能听到枪声的人呼唤枪声，充分肯定了“铁三角”模式。 原话截取如下：

根据目前公开的2003年至2011年的信息（如上图总结），华为的组织架构基本以2003年为基础，但主要架构仍是基于市场和客户需求为导向的产品线组织架构模式，减少小利润中心模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。 在此期间，以IPD、ISC、CRM为骨干的流程更加成熟； 同时，公司推进财务、人力资源等改革项目，全面启动公司业务流程改革，引入行业实用最佳实践，构建支撑运营的支撑体系。 完整的IT框架。 此期间的组织架构图如下图所示：

2009年华为业务及组织架构

阶段总结：

现阶段，华为的组织架构已经从业务部门和区域部门相结合的组织架构转变为以产品线为主导的组织架构。 尽管华为引入了多家咨询机构进行流程再造，但其主体架构仍然是以市场和客户需求为导向的产品线组织结构。 它采用小利润中心的模式来加快决策速度，适应快速变化的市场。

2011年至今：动态矩阵组织结构

图 华为2011年组织及业务架构

1996年，中国人民大学一位教授提出设立学部制。 任正非看到方案后认为，华为不能设立事业部，因为事业部制会分散华为所有的资源，不利于华为组织起来打大仗。 2011年，BCG（波士顿咨询集团）进行组织改革。 BCG建议华为在GE的基础上成立业务部门（设立运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG）。 公司，但尚未执行），2011年组织及业务架构图如上图所示。 但2014年，华为对组织进行了新的调整：重新确立了以区域为主要维度的市场体系部门设置原则。 除终端BG外，原有运营商BG、企业BG下的研发机构被重新划归到产品与解决方案体系下，使得机构回归到大平台下的产品线模式，从而只剩下运营商BG和企业BG的剩余职能。 BG，这样，华为又回到了矩阵式的组织结构。 到2021年，华为将把业务分为ICT基础设施和消费者业务，并成立相关委员会来管理相应的BG、BU和区域。 华为2011年至2021年的组织调整如下：

2021年业务和组织结构

2021年组织架构示意图（整理版）

上面我们了解了华为组织变革的大致流程。 华为组织变革的底层理念和逻辑是什么？

我们从价值取向、治理转型、决策转型、组织调整方向、组织演化思维、组织运行关键、组织变革实施关键七个方面进行总结：

第一，华为组织管理的价值取向。 华为由开放的组织理念、使命驱动、系统集成、学习文化、自我批评五个鲜明的主张组成。 详细见下图

注：此图来源于网络

事实上，除了上述五个价值主张外，华为还对这一改变提出了“七点反对”。 基于此，我们可以间接了解华为对于组织管理的看法（如下图所示），所以这里不再详细列出。

第二，华为的治理水平：从政治性公司治理向法治化治理转变。 华为的治理水平与西方议会类似，如下图所示：

三是决策机制：从个人决策向集体决策转变——2002年至2011年，华为建立集体决策管理团队（EMT），取代单一CEO领导体制； 2011年后，采用轮值CEO； 2018年以后，实行主席轮值制。

四、组织调整方向：以客户为中心的矩阵式组织调整，主要体现在：1）注重市场差异化； 2）注重产品差异化演进； 3）主通道采用矩阵管理； 4）稳定 基于战略和外部环境的变化。

五、整个业务组织的建设——采用进化的方式逐步独立运营：整个业务组织的建设采用进化的方式逐步独立运营——这个基本的组织变革策略，从2014年的组织调整来看，就基本确定了。 在客户界面设立业务部门。 客户界面的业务部门可以是销售部门，也可以是有应用开发的销售部门。 在这样的组织架构下，它的核心技能是一个或几个平台，它的核心产品是一个或几个平台。 例如：要实现100亿或200亿的规模，营销机构和研发机构是否应该分配给企业BG是值得商榷的。 上文提到，华为对消费者终端BG与其他BG的差异化管理也可见一斑。

六、上面已经介绍了“铁三角组织”建设的由来，那么它是如何运作的呢？华为的RPC流程建设为项目PD提供了正确衡量各个团队的决策和工作质量的工具和方法，授权、行使权力、监督的分级授权体系为其提供支撑

注：此图来自网络，已修改

第七，如何实施组织变革？ 华为采取了三项措施：团队作战、高管优先、使用“三轴”，如下图所示：

参考文件：