文/景泽峰

说明：本案例是某外资咨询公司为国内某行业隐形冠军企业编写的公司级项目项目管理手册。 手册共分十四章，即1-概述、2-项目组织、3-项目管理过程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、8-项目质量管理、9-项目人力资源管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。

12 项目采购管理

项目采购管理是项目组织从外部采购或获得所需产品、服务或结果的过程。

项目采购管理流程围绕合同展开。 合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方均有约束力的协议。 它使卖方有义务提供特定的产品、服务或结果，而买方有义务支付金钱或其他有价对价。 合同可以很简单也可以很复杂，并且应该与可交付成果和所需工作的复杂性相称。 项目管理团队可以尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。 组织政策可能要求这些专家的参与。

作为统一的合同管理界面，项目管理办公室（PMO）可以初步提供合作伙伴名单和合作历史数据，作为项目团队初步筛选外部资源的重要候选来源。 项目方案选定后，合同交由项目管理办公室（PMO）统一管理。

项目采购管理的各个过程，包括：

12.1 确定外部资源需求

明确外部资源需求是在决定使用外部资源后，决定采购什么、如何采购、采购多少、何时采购的活动。

在项目策划阶段，项目策划团队根据方案实施路线图中的项目目标和项目范围输出，了解项目关键干系人的期望，并结合项目关键干系人的访谈结果，发现相应的项目解决方案。 当确认组织内部无法形成解决方案或所有解决方案均无法形成时，需要明确对外部资源的需求，以启动相应的采购。 在此阶段，项目规划团队根据项目目标和项目计划，结合关键干系人的期望楼宇自控采购合同模板范本，制定项目解决方案评估标准，向潜在解决方案提供商发送信息请求（RFI）或建议书请求（RFP），需要外部资源提供备选方案（通常不止一方），项目策划团队进一步明确项目目标和项目范围。

过程：项目计划过程。

12.1.1 输入

12.1.2 工具与技术

12.1.3 输出

12.1.4 相关模板

12.1.5 注意事项

12.2 支持项目前期采购

采购是获取卖方回应、选择卖方和授予合同的活动。

在此活动中，团队收到来自潜在项目解决方案提供商的投标或提案，并根据预先确定的选择标准选择一个或多个有资格执行工作的合格供应商。 可以根据最初的提案拟定一份合格供应商的简短名单，然后对其更具体和全面的提交进行更详细的评估。

12.2.1 输入

12.2.2 工具与技术

12.2.3 输出

12.2.4 相关模板

12.2.5 注意事项

12.3 制定项目采购管理计划

制定项目采购管理计划是为管理采购关系、监控合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施而进行的规划活动。

选择项目解决方案后，与项目解决方案提供商签订合同。 项目启动后，项目经理应从两个方面对采购活动进行规划，使其成为项目管理计划的一部分。 首先是已经形成合同的采购关系管理。 在制定项目管理计划时，合同的相关内容是构成项目管理计划一部分的重要输入（如报告项目绩效、实施质量控制等）。 其次，根据项目解决方案识别项目后续采购需求，规划采购方式、候选卖方，并纳入采购管理计划。

归属过程：项目规划过程

12.3.1 输入

12.3.2 工具和技术

12.3.3 输出

12.3.4 相关模板

12.3.5 注意事项

12.4 管理项目采购

管理项目采购是管理采购关系、监控合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的活动。

合同关系的法律性质要求项目管理团队意识到其在管理采购中的各种行为的法律后果。 对于有多个供应商的大型项目，合同管理的一个重要方面是管理各个供应商之间的边界。

在管理采购过程中，有必要对合同关系应用适当的项目管理过程，并将这些过程的输出整合到项目的整体管理中。 如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或结果，则通常需要在多个级别进行这种集成。 需要应用的项目管理流程包括（但不限于）：

在管理采购过程中，还需要财务管理工作，监督对卖方的付款。 这项工作的目的是确保遵守合同的付款条款，并确保向卖方支付的款项与合同规定的工作实际进度相称。 向供应商付款时的一个重要问题是支付的金额与所执行的工作密切相关。

过程：项目执行和监控过程

12.4.1 输入

12.4.2 工具和技术

12.4.3 输出

12.4.4 相关模板

12.4.5 注意事项

12.5 结束项目采购

项目管理收尾采购是完成单个项目采购的活动。

结束采购需要确认所有工作和可交付成果都可以接受； 因此，收尾采购流程支持收尾项目或阶段流程。 提前终止合同是结束采购的一种特殊情况。 合同可通过双方共同协议提前终止，或因一方违约，或为买方的方便而提前终止（如果合同中有此规定）。 合同解除条款规定了双方提前解除合同的权利和义务。

所属流程：项目结束流程

12.5.1 输入

12.5.2 工具和技术

12.5.3 输出

12.5.4 相关模板

12.5.5 注意事项

13 项目管理模板清单

14 手册附录

14.1 术语解释

变更请求：扩大或缩小项目范围、修改成本或预算或修改进度表的请求。

发起人：以现金或其他形式向项目提供资金的个人或组织； 项目发起人应给予项目管理团队支持，例如协助获得项目预算、明确项目目标和范围、监控项目进度、影响关键利益相关者等。

访谈：访谈是通过向被访者提问并记录被访者的回答来获取信息的一种方法。

风险清单：记录项目管理中发现的项目风险，记录项目类别清单和分析结果。

利益相关者：项目利益相关者是指其利益将因项目实施或完成而受到正面或负面影响的个人和组织，如项目发起人、相关系统负责人等。

List：记录项目利益相关者及其主要需求、期望、对项目的潜在影响和沟通策略的列表。

工作分解结构（WBS）：面向项目可交付成果的工作层次分解，包括工作层次编号、工作名称、负责人或组织、里程碑、所需资源等。

工作绩效结果：将项目可交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果，包括进度、成本和质量。

工作绩效信息：关于项目可交付成果的当前进度状态的信息。

关键资源：项目成功实施所必需的人力资源，包括内部和外部关键资源，关键资源必须全职参与项目。

核心团队：项目的核心团队是项目团队的一部分，一般由项目经理和关键模块负责人组成，必要时加入外部资源。 核心团队共同承担项目管理的主体责任。

可交付成果：可交付成果是按照项目管理计划完成里程碑节点时产生的唯一的、可交付的、可验证的结果，是项目的重要输出。

里程碑时间表：明确指定每个关键项目里程碑所需的估计时间。

偏差分析：比较实际绩效与基准的差距，分析差距的原因。

经验证的可交付成果（范围）：是经验证的范围的最终结果，据此确认可交付成果符合范围基准。

已确认的可交付成果（质量）：是实施质量控制的最终结果，通过它确认可交付成果的质量。

已接受的可交付成果：已被发起人和项目管理委员会正式接受的可交付成果。

问题日志：书面记录项目中出现的问题，并注明问题负责人、预计解决日期和问题解决日志。

项目：项目是在既定资源和要求的约束下，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。

项目变更：项目基准的变更称为项目变更，如扩大或缩小项目范围、修改成本或预算、修改进度等； 变更请求应当包括变更内容和相应的纠正或者预防措施。

项目管理：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目要求。

项目管理（知识）域：根据知识内容定义并根据过程、实践、输入、输出、工具和技术描述的项目管理域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目管理活动：项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。

项目管理计划：定义和批准项目将如何执行和监控的正式文件。 它可以是一般性的或详细的，可以包含一个或多个子管理计划和其他规划文件。

项目管理框架：总结了项目管理的五个管理流程和九个管理领域，形成了公司的项目管理框架。

项目管理过程：项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。 项目管理过程包括项目计划过程、项目启动过程、项目计划过程、项目执行和监控过程、项目收尾过程。 项目过程不同于项目阶段。

项目成功的七要素：它是一个重要的项目管理工具。 根据大量的项目管理实践经验，总结出确保项目顺利完成的七大要素。 可用于项目执行过程中的项目准备情况检查和项目健康检查。 具体包括：项目干系人充分承诺； 商业价值得以实现； 项目工作和计划​​是可预测的； 项目范围合理可控； 项目团队高效运作； 有效规避项目风险； 项目团队和成员从中受益。

项目管理知识库：存储过去项目选择决策和项目执行的经验教训和历史信息。

项目基线：项目计划中的关键控制点在项目计划形成后被指定为基线，只有在提出变更请求并通过实施集成变更控制过程批准后才能进行变更。 包括但不限于：进度、费用、范围。

项目绩效报告：项目总体执行情况、报告期内完成的重要工作、计划开展的活动、项目后续计划或项目预测、问题和风险。

项目阶段报告会：项目经理带领项目团队，总结阶段性项目交付成果，向项目管理委员会和项目管理办公室（PMO）汇报，并获得管理委员会和PMO对本阶段工作的反馈并对下一阶段的工作方向进行指导和支持。

项目解决方案：为满足项目目标和项目范围，通常以项目建议书的形式提出。

项目里程碑：项目中的重大事件或时间点。

定期项目会议：以定期内部项目会议的形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，讨论重要的项目问题。

项目章程：由项目发起人或委托人签发的正式批准项目立项的文件。 本文件授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

项目组织：一种组织结构，在该组织结构中，项目经理拥有设置优先级、使用资源和指导项目人员工作的全权。

研讨：项目经理负责组织核心成员对项目开发过程进行回顾、分析和讨论。 头脑风暴可以用来鼓励言论自由。

组织过程资产：包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。